“他毁掉了耐克”。
作 者丨志泽
“这是耐克的审判日。”
“投资者对耐克失望透顶，无能的管理层不仅铺张浪费，还毁掉了耐克的声誉。”
2024年7月底，耐克前高管Massimo Giunco发表文章，将耐克管理层骂了个狗血淋头。
其背景是，此前的6月27日，耐克发布了2010年以来销售增长最慢的全财年业绩，并在第二天遭遇了史上最严重的闪崩：股价暴跌近20%，近300亿美元市值蒸发。
多家媒体因此感叹，一代传奇落幕了。
“他是耐克的一股新鲜空气。”
2020年1月13日，60岁的约翰·唐若修（John Donahoe）空降耐克，成为这家传奇运动品牌的第三任CEO。
▲约翰·唐若修
外界看来，唐若修从未管理过消费品牌，能力存疑。但在耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）眼中，唐若修是一位传奇经理人。
毕业于斯坦福大学的唐若修，曾在eBay一战成名。期间，他进行大幅裁员和业务改革，仅用7年，就将这家老牌互联网巨头的市值，从30亿美元带到300亿美元，并且赢得评价：
“唐若修让eBay王者归来！”
2020年的耐克，同样急需改革。
此前，耐克就提出要向DTC（直面消费者）模式转型：减少批发，提升直销比例，把主动权握在手上，但进度缓慢。
上任之前，菲尔·奈特就明确鼓励唐若修：
“发挥你的数字化能力，把消费者夺回来！”
在唐若修眼中，耐克过去的转型太慢了，必须大干快上。
他的第一板斧指向裁员，并且把新冠疫情当成了改革助推器，他在内部信中写道：
“为应对疫情，我们必须把业务转移到线上。线下业务只能裁减。”
裁员规模起初被设定为500人，但很快激增。到唐若修上任四个月后，耐克员工已同比减少了1600人，仅离职补偿，就花了约2.5亿美元。
一位美国企业家还曾痛批唐若修的裁员动作：“他把员工当成齿轮，只考虑削减成本，对损害的创新力完全不管。”
第二板斧，唐若修砍向合作伙伴。
耐克的崛起，离不开一批忠实零售商，他们为耐克提供线下销售网络，也从耐克的发展中获益。
唐若修坚称，耐克要立即提速，尽快转型线上，率先定义未来的运动市场。
为此，耐克管理层激烈争辩，不少高层力劝唐若修：
“线下零售是耐克重要的营销工具，一旦切断，只会适得其反！”
但唐若修固执己见，上任的第一年，耐克三分之一的零售商被砍掉。
法新社评价唐若修：“他被疫情期间的电商繁荣蒙蔽了双眼。”
第三板斧，唐若修把筹码押在数字化上。他公开表态：
“未来几年，我们的线上收入占比必须达到50%！”
过去，耐克将每年至少十分之一的收入，用于投放品牌广告和体育赛事，但唐若修大笔一挥，用两倍以上的预算，为耐克自己的官方网站买流量。
Massimo Giunco因此评价，“这是最简单，但效率最低的营销方式，是令人痛心的浪费！”
改革初期，耐克似乎焕发了活力。唐若修上任第一年，耐克营收增速从-4.38%增至19.08%，净利润增速从-36.98%猛增至125.56%。一时间，传奇CEO拯救耐克的故事震动市场。
但这几乎昙花一现。此后，耐克业绩增速一路下滑。2022财年和2023财年，耐克年营收增速分别是4.88%和9.65%，到2024财年，耐克全年营收514亿美元，增速仅为0.28%，几乎停止增长。
净利润则多年原地踏步，2021财年到2024财年，耐克归母净利润分别是57亿美元、60亿美元、51亿美元、57亿美元。
耐克市值也从2021年高点一路下挫，从超过2600亿美元跌至1250亿美元左右，跌幅过半。同期耐克的对手里，阿迪达斯市值跌幅约为30%，昂跑则上涨了37%。
糟糕的业绩之下，唐若修又急忙调整路线。他回聘已退休的线下渠道负责人，召回踢出局的零售商，并公开致歉：
“我们的营销变得支离破碎。没有这些线下伙伴，耐克就得在线上花更多钱打广告。”
2024年6月，一批耐克股东将耐克告上法庭，并在诉讼书中写道：
“这些年，被告反复吹嘘耐克商业模式先进，却不告诉我们，公司面临巨大压力。”
而媒体、股东不满唐若修的还不仅仅是他的这些改革。
“难以置信！”
1988年NBA全明星扣篮大赛上，乔丹以一段罚球线起跳扣篮的表演，永载人类运动史。
乔丹脚穿的，正是耐克的经典气体鞋。
四年前，耐克敏锐地投资了尚未成名的乔丹，以每年50万美元的超高价签约其为公司代言人。这个价格，是彼时NBA顶尖球星的五倍。
此后，球王乔丹名扬世界，耐克碾压了所有对手，稳坐全球第一大运动品牌。这场惊世扣篮秀后一个月内，乔丹同款鞋就在美国狂卖了40万双。
研究机构这样概括耐克：整个运动帝国由三根支柱搭建——产品、故事、文化。
具体来说，耐克研发专业级运动设备，并投资顶尖运动员，从他们身上挖掘出故事，形成自己的品牌乃至运动文化，然后吸引更多人参与运动。
无论产品，还是故事和文化，运动都是耐克的核心，然而唐若修执掌耐克之后，运动的定位被大大淡化，甚至是被一脚踢开。
▲前耐克CEO Mark Parker（左）与唐若修
过去数十年里，耐克产品都以运动分类，如篮球鞋、跑步鞋等。但唐若修坚持将产品改为三大类：男用、女用、儿童用。其理由和目的是：
“这将带动更大的增长空间。”
甚至，唐若修还解散了耐克原有的设计团队，接连开除了数百人，耐克一些其他高管因此哀叹：
“耐克数十年积累的专业运动知识，一去不复返。从此，耐克与Zara、H&M等时尚品牌不再有区别。”
取而代之的是全新部门，规模超过3000人的“全球技术部”，用于分析消费者数据，监控库存体系。
没有了新产品的耐克，如何吸引消费者呢？
唐若修的答案是，继续卖过去畅销的好产品。他表示，在疫情时期，耐克经不起试错，必须卖被市场验证过的、高利润率的王牌产品。
为此，他叫停耐克的新款式发布，却对Air Force、Dunk等少数经典产品线大力更新，一周能发布数款新品。有媒体痛批：
“唐若修只想炒作经典款式，完全不听运动员与消费者的意见。”
疫情期间，专注经典款保障了耐克业绩稳定。但在疫情后，过去紧俏的限定款耐克，已成为“烂大街货”。限定版球鞋在官方平台上多到卖不完，在市面上价格猛跌。
一位球鞋收藏者在网络痛骂唐若修：“你知不知道，多少人以投资限定版耐克球鞋为生，他们的生计全被你这个白痴毁了！”
与此同时，昂跑、Hoka等新锐运动品牌却在大力扩张产品线，业内人士慨叹：
“消费者想看到有新意、与众不同的产品，但耐克的做法，是在把人们推到新兴品牌去。”
在专业运动领域，耐克产品也开始暴雷。
2024年春，耐克赞助的全美职业棒球联赛盛大开赛，球员们身穿耐克发布的全新队服Nike Vapor Premiere，号称“更清爽，更灵活、更吸汗”。
但它很快就迎来运动员的集体抱怨，新球衣不仅透明裸露，而且设计充满了廉价感，更有狂热球迷骂道：
“耐克球衣就是个垃圾。”
面对漫天指责，唐若修极力摆脱责任。当媒体质问他，耐克的创新力为何如此低下，他回答：
“因为疫情，我们的员工一直在远程办公。上一次见面，还是18个月前。”
这番言论，引得美国媒体怒骂：
“你不配当领导人，你就是个懦夫！”
“过去50年里，耐克专注于创新和灵感，借运动创造的情感激励所有人。”
在公开文章中，耐克前高管如此总结：“这是我们尊敬耐克的原因所在。”
如今，唐若修领导下的耐克，正被傲慢挤占。
这不但体现在它已对技术研发与产品创新缺少敬畏，也体现在它对消费者乃至国家与社会的傲慢和偏见。
1980年，耐克与可口可乐同时进入中国市场，短短几年就走红全国。一代青少年，做梦都想有一双耐克球鞋，此后多年，耐克一直是中国最大运动品牌。
但2022年以来，安踏已连续两年超越耐克，坐稳中国第一大运动品牌。
在财报会议上，耐克高层将原因归咎于中国市场“宏观不确定性增加”。
耐克应当清楚，它是如何被很多中国消费者抛弃的。
2021年3月，外媒无端炒作新疆棉事件，耐克立即以公告跟进：“我们绝不会使用新疆地区的原料进行生产。”
仅两个月后，耐克中国又在海报中启用眯眼模特形象，引得一众明星与其划清界限。
类似的事，还发生在世界各地。
在法国，耐克在歌剧院前竖起肥胖黑人女性形象海报，被观众怒斥“倒胃口”。
在日本，耐克找来三个少数族裔女性，讲述她们如何走出种族歧视。网民评价，所谓歧视，完全是耐克的主观臆测。
包括对运动员的态度，耐克的傲慢与偏见，也已经引起业内公愤。
1988年，为生产乔丹签名款球鞋Air Jordan 3，耐克邀请乔丹本人赶赴工厂，亲自参与研发。
这款球鞋，被乔丹视为最钟爱之物，也被民众评为史上最伟大运动鞋。
36年之后，耐克寄希望于在巴黎奥运会引爆品牌热潮，唐若修为此兴奋异常：
“奥运会是我们向世界传达体育愿景的绝佳时机。”
但耐克设计的美国田径队队服，却被多名女性运动员投诉“性别歧视”。
这款运动服没有袖子，裆部裸露，与其说是田径运动服，更像是泳衣。前美国5000米冠军劳伦·弗莱什曼在社交媒体愤怒发声：
“这不是一件精英运动服，而是父权势力设计的服装。”
有耐克人士评价，这样的灾难迟早会到来：“因为大裁员和组织架构改革，公司内部被搞得一团乱麻。”
同一时期，耐克的对手，却在迅猛蚕食市场份额。
在耐克研发气底鞋的三十多年后，瑞士品牌昂跑，自研减震技术，发誓要做全球最轻跑鞋。
从加拿大崛起的Lululemon，把营销触角深入社区，举办的瑜伽活动遍布全球各地。
中国的安踏、李宁、特步企业也都在以新技术和新产品，不断挑战甚至碾压着耐克，并且把竞争从中国市场推向东南亚等海外市场。
耐克创始人菲尔·奈特说，你必须了解消费者想要什么。创业之初，他奔走于健身房和网球场，在跑道上招揽员工，只为离消费者更近。
如今的耐克，却开始被消费者视为“老人品牌”：“看不到一点新东西。”
在财报会议上，唐若修向全体股民公告：“我们的优势是，触及消费者的速度更快。”
但媒体评价是：“在唐若修的领导下，耐克正一步步走向柯达。”
